Quarta-feira, 11 de Maio de 2011

A France Télécom, exemplo do modelo social ainda hoje de referência, exemplo do modelo neo-liberal, por excelência. III PARTE

 continuação daqui e daqui

 

Ao  saír do  hall  de entrada,um  segundo cartaz, uma assinatura, a da empresa de  auditoria, Technologia.  Ei-lo.

France  Télécom  tem o passado de uma administração empreendedora e inovadora que foi capaz de enfrentar grandes  desafios : “ o telefone para todos”, o minitel, a Internet, o telemóvel,etc. Os assalariados estava orgulhosos  da sua missão de serviço público, e estavam ligados ao seu estatuto de funcionários.

 

Este estatuto era protector para os assalariados de France Télécom. Este estatuto  garantia-lhes equidade e transparência: do recrutamento por concursos  externos  às promoções por concurso internos  ou pela antiguidade, tudo obedecia a critérios objectivos e conhecidos por todos, as retribuições eram igualmente submetidas a regras de graduação oficiais.

 

A desregulação  dos mercados das Télécomunicações e a mudança de estatuto de France Télécom, modificaram profundamente as  regras do jogo internas da empresas e os seus  assalariados   perderam  muitas das suas referências. No plano jurídico a situação de França Télécom apresenta  a particularidade  de um mix de registos de direito privado e público que concorrem para esta perda  de referências  e de haver  diferenças de tratamento dos assalariados ( dois sistemas de medicina, ou de trabalho, dois sistemas de contencioso).

 

Estas transformações foram fortemente acentuadas. na sequência do rebentamento da “bolha internet” pela sucessão de planos de recuperação e das reorganizações de France Télécom (TOP, NEXT, ACT) no momento em que a empresa estava numa estratégia de crescimento externo de envergadura. Nesta época France Télécom teve um nível de endividamento recorde e aparentemente esteve perto da falência.

 

Estes planos traduziram-se  por um colocar sob tensão da organização e expuseram fortemente os assalariados a múltiplos factores de riscos psicossociais. Uma nova organização do trabalho foi posta em marcha, com as reorganizações e os encerramentos de locais  a sucederem-se a um ritmo bastante rápido e a redução dos efectivos a ser drástica.  

 

A neo-taylorização de FT

 

 

A Direcção parece ter afinal decidido redefinir de forma coerente uma organização, os processos  e  um modelo de gestão para se assegurar que ela atingiria os seus objectivos de recuperação da empresa  e de redução de efectivos. É assim que toda a organização do trabalho na FT foi repensada em profundidade e que a taylorização se tornou o modelo de   organização e de gestão.

 

O sistema de gestão  foi completamente  reformulado

 

O management de  gestão veio substituír  um management cuja legitimidade assentava principalmente na sua competência técnica. O novo management é concebido  como uma correia de transmissão de cima para abaixo (TOP/Down)  e é julgado sobre os seus resultados na aplicação dos planos sucessivos. Trata-se agora para os   managers de reduzirem os seus efectivos e de optimizarem os seus resultados de curto prazo. Uma rotação importante da sua linha hierárquica implicou uma menor proximidade com as equipas.

 

Os processos tornaram-se a chave da produtividade

 

A energia da empresa concentrou-se em aplicar novos processos. Era  a  missão essencial da  direcção Métiers.  E    as equipas  dedicaram-se  a esta   função  com  o conjunto   da empresa.  O desafio  era  não  apenas  de harmonizar  as  práticas  mas sobretudo  de assegurar  os   modos   de funcionamento em termos de optimização.  Estes  processos tinham-se  tornado tanto  mais  indispensáveis quanto  toda a organização estava atomizada, em   que a mobilidade se ia tornar a regra e em que o novo modelo de gestão já  não passava a  exigir  mais como necessidade  o conhecimento técnico e o do cliente para poder gerir a sua actividade.
 
Separar   concepção/execução:    este princípio    base  sobre  o qual  assenta o  taylorismo, devia permitir fazer subir ao nível  central o poder de decisão e  de transformar os diferentes serviços   em   centros de execução   cujos membros  têm necessidade de menos qualificação dado que lhes é  suficiente que trabalhem  aplicando os   processo já definidos.  Nesta   lógica, será mesmo  preferível  que   a qualificação  e    a possibilidade  ou necessidade de reflectir  sejam o   mais baixo   possível  para  garantir que as iniciativas individuais não voltarão a por em causa os modos  operacionais decididos superiormente.
  

Um  processo,  uma   organização,  uma linha  hierárquica: o conjunto  da  organização foi definido  de acordo com esta lógica não somente para as funções  de apoios tradicionais (Recursos humanos, Finanças, etc.) mas também para  todas as  funções  que intervêm nas diferentes  etapas  do   processo  (apoio  técnico, venda, administração das vendas, facturação, intervenção técnica, serviço após venda (SAV)  e a inovação).
 
 A separação cliente/assalariado:numa  lógica  aparentemente  paradoxal,  a organização multiplicou os pontos de interface com o cliente (60% dos assalariados  dizem ser estado em contacto com os clientes) e, ao mesmo tempo, introduziu uma  distância  com  eles, os clientes, simultaneamente  geográfica  (centros  de chamada  nacionais)  e  funcional  (proibição  à administração das   vendas  de chamarem o    cliente  para clarificar a sua necessidade, fragmentação das equipas das agências ).

 

A organização tayloriana fragmentou os processos de resposta às necessidades  do cliente.  Este  situação  deu origem  em    numerosos  actores    a um sentimento  de  impotência  para  responder  às   necessidades  do cliente.  Sentimento de impotência  que alimenta ele mesmo uma perda de sentido. Esta situação é ainda mais difícil  de compreender  e  por conseguinte   mais difícil  de viver  quanto ela parece  contraditória   com   o  slogan    da Direcção: “o cliente no coração”.  

 

 A informatização dos processamentos esteve também no coração centro da taylorização  da produção   na França Télécom. Esta informatização dos processamentos permitiu então aumentar    a visibilidade  sobre  o   trabalho  de  cada um  e  por conseguinte aumentar o      controlo  central  sobre  a actividade das equipas, de reduzir a autonomia dos actores e em especial  da hierarquia intermédia, de deixar pouco espaço à melhoria contínua  do processo com, como consequência imediata, um sentimento de fatalismo que tornou difícil, para não dizer  impossível, o ter em conta as situações específicas.
 

Por outro lado, são  númerosos os   processos que apenas preenchem parcialmente a sua função porque  não têm em conta  suficientemente   quer  a  realidade quer    a complexidade  das situações de trabalho.

 

Estes  processos   mal  concebidos,  demasiado vinculativos,  geram  importantes frustrações nos assalariados que assim as têm que sofrer. O que está  em causa, é a impotência sentida    em face destes sistemas, das aplicações, dos processos  impostos, cuja  função deveria ser a  de ajudar o colaborador, e que, pelo contrário,  o impedem de trabalhar correctamente (Gaulejac, 2009).  
 

Processamentos e informatização ao extremo são assim uma fonte de aumento do  stress e dos riscos psicossociais. Colocam o assalariado numa posição  de simples executante num sistema que o ultrapassa.  Esta actividade que é assim impedida é  então difícil    de aceitar: os   indivíduos  mobilizam-se,  esgotam-se na sua  energia, põem em jogo a sua subjectividade, mas no fim de contas  eles não fazem o que eles  teriam   gostado de fazer, estão insatisfeitos no seu trabalho, não se reconhecem  no  seu  trabalho,  eles  são  assim impedidos de estarem   orgulhosos    pelo seu  trabalho,  de nele   encontrarem prazer (Clot, 2010).

 

2  A volatilidade da organização: “ o movimento pelo  movimento”

 

No âmbito dos planos sucessivos e em particular do Plano ACT, France Télécom  deu a impressão de caminhar  para um só e mesmo objectivo: reduzir  os seus  efectivos. A aplicação desta política traduziu-se numa multiplicação  de mudanças de organização que se pode  em  numerosos casos assimilar  a uma política do “movimento pelo  movimento”.

 

Esta volatilidade da organização teve múltiplos efeitos. Provocou uma perda de confiança na direcção que, no entender dos assalariados, parecia  estar a decidir estas mudanças unicamente com a finalidade de reduzir os efectivos; a perda  de referências  e de competências; provocou o reforço do sentimento de precariedade e  de insegurança  simultaneamente pelos managers e pelos seus  colaboradores.

 

A individualização dos desempenhos e as reorganizações múltiplas têm  destabilizado  os colectivos de trabalho e têm enfraquecido a relação social.

 

O movimento tornou-se assim a regra. O medo do futuro desenvolveu-se. Numerosos assalariados  exprimem uma profunda desordem  e uma certa cultura da submissão e de  obediência característica de  funcionários o que  explica talvez a fraca resistência   de oposição a estas perturbações.

 

3- A precariezação da relação com o trabalho e a existência profissional

 

A organização do trabalho no seio do grupo France  Télécom tem consequências  nefastas e geradoras de mal-estar no trabalho e nos casos mais graves tem gerado  um sofrimento com  o trabalho (Dejours, 1980) para vários milhares, ou mesmo para dezenas  de milhares de assalariados.

 

Os resultados do questionário e a sua abordagem multifactorial do risco psicossocial, tal como o promoveu  o ministério do Trabalho, o INRS ou o ANACT,  mostram que mais de 25% dos assalariados vivem pelo menos uma situação de riscos  que estará ela  ligada às condições de trabalho difíceis, às relações sociais  degradadas ou aos desajustamento  profissionais.

 

A organização da França Télécom não se tornou toda ela disfuncional, globalmente, em matéria de saúde no trabalho. Há sectores da empresa e categorias de assalariados,  apesar do  facto de não se sentirem felizes  no trabalho (Baudelot, Gollac, 2003), que levam  uma existência  profissional normal sem exposição essencial ao risco psicossocial. Não deixa, porém, de ser verdade  que a aplicação dos planos NEXT e ACT puseram a organização sob forte tensão: uma insatisfação e um mal-estar  mais ou menos difuso são bem reais e existem hoje na empresa zonas  de cristalização do sofrimento no trabalho.

 

Dá-se  assim uma precariezação institucionalizada que é posta em prática e que se  desenvolve   em duas direcções:
-A precariezação da relação ao trabalho pelo aumento da carga  de trabalho e pela perda do sentido do trabalho bem feito;
 - a precariezação    da existência profissional  devido à  gestão das   carreiras e  das mobilidades.
 
Uma das primeiras causas da deterioração das condições de trabalho é   a sobrecarga de trabalho dos assalariados.  Confrontando-os  com os seus limites físicos,  está aqui  o principal vector do aumento do stress e do mal-estar no trabalho  (Gollac, Volkoff, 2007).
 
As causas do aumento de cargo de trabalho são múltiplas.  A redução dos  efectivos,      a pressão  pelos      objectivos,      a falta  de     formação,    o disfuncionamentos do sistema de informação, todos eles se  conjugam  para aumentar ainda mais a já forte  carga  de trabalho.
 
-     61% dos assalariados declaram que lhes exigem  uma quantidade excessiva
de trabalho.
-    Perto de    70%    assalariados  de France  Télécom  declaram  que acontece muito frequentemente que estes não possam efectuar correctamente o seu trabalho porque estão perante  uma situação de sub-efectivos.  
-   Se a França Télécom  se pode orgulhar  de consagrar uma parte importante da sua massa salarial à formação (cerca de 6 %), 57,45%  declaram  que,  muitas das vezes, não podem efectuar correctamente o seu trabalho porque simplesmente não   tiveram formação adequada.
 
 O  Sistema  de Informação    France Télécom  cristaliza    numerosas  críticas:   aplicações   pletóricas,   ergonomia   insatisfatória, disfuncionamentos  múltiplos  e  variados concorrem  para tornar ainda mais pesada a carga de trabalho dos assalariados.
 

- 62% dos assalariados da França Télécom dizem que, frequentemente, não podem  efectuar correctamente o seu trabalho porque os aplicativos se  tornaram  demasiado numerosos e/ou demasiado complexos.

 

- 55%  dos   assalariados  declaram  frequentemente   não  poderem   efectuar de modo correcto o seu trabalho porque os meios materiais ou informáticos  são insuficientes, inadaptados ou avariam facilmente.

 

A sobrecarga de trabalho põe sob pressão os assalariados. O trabalho das urgências parece ser a  regra em numerosos  serviços e domínios.
-   60%    dos assalariados  dizem    não dispor  do   tempo  necessário  para executar correctamente o seu trabalho.
-   83% dos assalariados declaram que o seu trabalho lhes pede que  trabalhem  muito rapidamente.

 

A sobrecarga de trabalho e a gestão das urgências traduzem-se numa pressão de tempo  importante cujas consequências se  fazem  sentir igualmente no quotidiano  do trabalho como  nos tempos normalmente consagrados à vida privada.

 

Esta pressão na gestão dos tempos de vida privada e profissional pode ainda mais ser uma fonte de insatisfação no trabalho pois que numa grande maioria  de casos, não dá direito a  nenhuma compensação ou recuperação (48%).
 

A   sobrecarga  de  trabalho  é das primeiras   causas  para   o aparecimento  do stress no trabalho. Se esta perdura e se  ela está  cada vez mais associada a  uma falta de autonomia,  então esta  passa a representar  um dos principais factores de degradação  da saúde no trabalho.
 
-     65%  dos   assalariados  que  respondem   dizem  por um lado que lhes é   pedida uma     quantidade  de trabalho  excessiva   e, por outro, declaram-se  igualmente muito  insatisfeitos    com a sua  situação  profissional tomada na sua globalidade.
-    53% dos que se  consideram sobrecarregados dizem estar frequentemente stressados  ou muito cansados  contra  apenas  18%    dos assalariados  com uma  carga    trabalho  menos  importante.
-    40% dos assalariados declaram ter estado stressados ou muito cansados no decorrer dos  12 últimos meses, e é o caso de 54% dos assalariados com uma fraca autonomia (último quartil) e de 62% dos assalariados em situação de trabalho  tenso (Job Strain).
-    49% dos assalariados que consideram que o seu volume de trabalho é excessivo dizem igualmente que o seu estado de saúde se degradou.
 

  As condições  de  trabalho  que  acabam de ser  descritas  (sobrecarga de    trabalho, pressão dos objectivos, etc.) têm igualmente, por consequência,  que  afectar o sentido do trabalho bem feito de uma parte dos assalariados :
 
-    45% de entre eles declaram que a sua actividade profissional não lhes permite  sentir  este orgulho.
-   45% dos assalariados consideram que são levados a  fazerem  coisas que estes  não compartilham no plano moral.
-   60% dos   assalariados de     France Télécom  declaram  que observam   decisões e práticas que vão contra os seus valores.

 

4  As insuficiências dos mecanismos do reconhecimento no trabalho

 

O  diagnóstico  efectuado  por  Technologia mostra  igualmente  que existe  uma clara insuficiência dos mecanismos do reconhecimento no trabalho em France  Télécom. Se esta insatisfação em matéria de reconhecimento no trabalho parece  nova, ela foi reforçada por se terem  posto em marcha  diferentes  planos de reestruturação da empresa :

 

- 78,56% dos assalariados consideram em relação aos esforços que fornecem que as perspectivas de promoção que lhes são propostas são  insatisfatórias.

 

- 72,9% dos assalariados declaram que, relativamente aos esforços que fornecem, o seu salário não é satisfatório.

 

A insatisfação forte em matéria de reconhecimento no trabalho encontra, em grande parte, a sua origem na opacidade das regras do jogo da promoção. Além disso, no âmbito da aplicação dos planos de redução maciça dos efectivos  de France  Télécom, uma política de gestão das idades particularmente  desfavorável aos  mais antigos  foi posta em prática. Esta gestão das idades  tem as seguintes características :

 

-  Até aos  45 anos, os assalariados fazem a sua carreira profissional de acordo com as regras tradicionais da antiguidade  numa organização;

 

- Dos  45 aos  55 anos, são considerados como pessoas seniores  e entram  numa zona de turbulências profissionais onde a impressão que domina é a de que a sua empresa procura fazer com que se vão embora ;

 

-  Chegados à idade de 55 anos, se  ainda conseguiram manter o seu posto de trabalho, os assalariados entram numa zona de apatia profissional.

 

Além disso, é necessário assinalar que a prática “de posto na prateleira” ou  de “emparedado”, se é difícil de avaliar na France Télécom,  não parece  porém rara.  Numerosos testemunhos directos ou indirectos atestam  esta prática em France Télécom.

5- As consequências das mobilidades funcionais e geográficas forçadas

 

A aplicação do plano ACT traduziu-se em profundo traumatismo na  France  Télécom: mais de 14000 assalariados conheceram  uma mobilidade funcional e/ou geográfica  e mais de 22000 pessoas deixaram  a empresa entre  2006 e 2008.

 

Menos que a mobilidade, pela qual os assalariados da França Télécom estão  longe de a odiarem, é a brutalidade das reorganizações, as ordens superiores discricionárias e as pressões à mobilidade que foram muito mal sentidas  e para numerosos assalariados mesmo  mal  vividas. Em numerosos casos, os 4 princípios de uma mobilidade satisfatória (voluntária, acompanhada, custo social limitado, regras claras) não parecem  ter sido respeitados.

 

- 59% dos assalariados declaram não ter desejado esta mudança  e dizem igualmente não a  ter de modo nenhum  vivido como uma evolução positiva na sua carreira.

 

Muitos assalariados estiveram assim sujeitos a sentir uma  profunda uma crise de identidade, indissociavelmente  social e profissional, que os fragilizou   realmente  quando tiveram sofrer mobilidades forçadas.

 

6- Os actores de apoio

 

As importantes reorganizações instauradas em França Télécom e  a redução drástica dos efectivos que aí  foi associada teria necessitado do desenvolviumento de medidas de  acompanhamento dos assalariados.

 

No âmbito de uma actividade “normal ”, os Recursos Humans  e a gestão têm, entre outros, como função e obrigação de darem  apoio às  pessoas.

 

Este papel é ainda mais indispensável quando  o contexto de exercício das actividades se tornou  fatigante  sob  a pressão de numerosas mudanças.

 

O diagnóstico mostra que estes actores não trouxeram suficientemente  apoio aos assalariados.
Os Recursos Humanos

 

A reestruturação da empresa foi acompanhada de uma reestruturação dos Recursos Humanos.

 

Foram objecto de uma redução dos seus efectivos e de um afastamento  geográfico dos assalariados devido à utilização de  plataformas telefónicas especializadas (CSRH), responsáveis pela gestão administrativa do pessoal. A distância geográfica impediu o contacto directo com as pessoais, contacto  no entanto indispensável e tanto mais quanto  este  permitia  tranquilizar as pessoas num contexto  de forte mobilidade. Além disso os Recursos Humanos  foram  mobilizados primeiramente para alcançar   o  objectivo da redução dos efectivos do grupo France  Télécom. Esta missão conferiu-lhes uma  muito negativa imagem de desumanização, percepção que é amplificada pela mudança  de denominação da função, justapondo-se a  “ Recursos Humanos”  a denominação  de “Business Partners”. Por fim,  a contribuição para a redução  dos efectivos  veio a sobrecarregar  significativamente sobre a já pesada carga de trabalho  dos Recursos Humanos, tanto em termos de tempos como em termos  de carga emocional, o que impediu  que se ocupassem dos que ficavam, muitos dos quais se sentiam a viver mal a questão das mobilidades forçadas. Em resumo:

 

-43% dos assalariados consideram os Recursos Humanos ineficazes e  37% consideram-nas  sobretudo ineficazes.

 

Os managers

 

Os managers  desempenham  um papel de primeiro plano no alívio ou no agravamento  do stress dos seus colaboradores. Ora a reestruturação preocupou-se  em primeiro lugar com os managers  cujo turnover maciço foi organizado tanto por movimentos  internos como pelos recrutamentos externos.

 

Do perfil “de bom técnico” procedente da cultura industrial da France Télécom,  o manager teve que  passar ao perfil “de bom gestor” encarregado de fazer com que os colaboradores  alcançassem   objectivos quantitativos elevados. Este fenómeno teve  como  efeito colocar os próprios managers  sob pressão e induziu comportamentos  variáveis de acordo com a sua personalidade e a sua sensibilidade ao sofrimento dos outros.  O facto de se colocarem estes managers sob pressão para assim se atingirem  os objectivos e a sua participação na diminuição  de efectivos, mesmo por meios nada transparentes, nada limpos, prejudicou  fortemente a sua  imagem junto dos assalariados.

 

- 40%  de entre eles não se sentem apoiados pelo seu manager.

 

Mas isto teve igualmente como  consequência  o  aumentar o stress de numerosos  managers  cuja saúde psicológica foi fragilizada provocando nomeadamente  um sentimento de culpabilidade. Apanhados no duplo constrangimento  de lealdade à  empresa e à  protecção dos seus colaboradores, tornaram-se também uma população exposta aos riscos psicossociais.

 

- 35% entre eles consideram que o seu próprio responsável não os apoiam  no seu trabalho diário.

 

A insuficiência da gestão dos recursos no seu papel de apoio tem consequências nefastas sobre a confiança atribuída pelos assalariados à empresa em geral e à sua direcção em especial. Isto é ainda tanto mais prejudicial quanto  os assalariados têm necessidade de trabalhar de novo num clima mais calmo para melhorar a  sua saúde psíquica  e quanto mais  France  Télécom tem necessidade da sua confiança para  reencontrar os seus assalariados positivos e plenamente investidos no seu trabalho como eles  o  eram no passado.

Anexo

 

ANEXO -  A Taylorização e os seus princípios

 

Todas as organizações do trabalho têm subjacente uma lógica e uma visão do mundo e do homem.
 
As escolhas da neo-taylorização de France Télécom, visível em numerosos em numerosos sectores  da empresa interrogam-se  sobre a imagem  do homem no  trabalho que estão pressupostas .
 

Podemo-nos interrogar  sobre a essência  da ideologia que  precede a  lógica da taylorização, um verdadeiro sistema conceptual e sobre os seus impactos.

 

É  uma aplicação  à empresa  da visão   da física clássica:  o mundo seria um grande relógio constituído por engrenagens elementares. O homem um simples elemento nesse “ relógio” que é a empresa.

 

A.1-  A organização científica do trabalho

 

Os objectivos de Taylor eram de três ordens:

 

-   Lutar contra as faltas sistemáticas dos trabalhadores no atelier,
-  Propor um método de fabricação optimal (“one best way”),
-  Instaurar uma remuneração pelo mérito em função dos ritmos constatados (“fair' s day work”).
 

Para realizar estes objectivos, a organização do trabalho devia adoptar uma divisão do trabalho horizontal, o mesmo é dizer, uma fragmentação máxima das tarefas ao seio do atelier entre os diferentes postos; e uma divisão vertical que assenta sobre uma separação completa da concepção técnica do produto pelos engenheiros e da sua execução pelos trabalhadores. A tudo sito se acresce a vigilância sobre os trabalhadores (pela presença de cronómetros e de agentes de controlo).

 

Nas suas fábricas de automóveis, Ford melhorou os preceitos de Taylor de três maneiras: o trabalho em série, a cadeia de montagem, é imposto pela utilização de meios de deslocação dos produtos, deslocando-os  automaticamente, impondo assim  ritmos e parcelerização das actividades; a normalização assim é levada ao extremo.
 
Cada indivíduo tem por conseguinte uma tarefa muito precisa a executar e a fazê-lo o mais rapidamente possível e sem ter de comunicar com os outros.
 
.A.2-  Uma visão mecanicista

 

O princípio mecanicista  subjacente é por conseguinte procedente de uma análise científica do
Trabalho e é baseado numa concepção tecnicista do homem em que o homem no trabalho seria assimilável a uma máquina. Os seus gestos são observados, cronometrados, codificados e conceptualizados , é o prolongamento da máquina.

 

A.3-  Uma visão social

 

O taylorismo fragmenta e desestrutura  um processo de produção num conjunto de actividades mais simples, para que mais pessoas lhe possam estar ligadas com funções mais parcelares. Trata-se de uma divisão técnica do trabalho por postos de trabalho , por oposição com uma organização social do trabalho organizado por profissões .
 

Taylor tinha igualmente uma concepção autoritária e não confiava nos trabalhadores . Os seus sucessores também não.
 
A separação da concepção e da execução das tarefas pressupõe que os projectistas e os executantes  se não situam  sobre  mesmo plano, intelectual, cultural e social.
 
As práticas contemporâneas parecem ignorar que o contexto sociológico tem evoluído desde o tempo de Taylor.
 
O que Chaplin e depois Friedmann lhe censuraram foi o de ter nivelado as diferenças,
de tornar os trabalhadores globalmente permutáveis entre si e por conseguinte exploráveis
à vontade ,   privando-os de   poder. Por outro parte, a situação  de constrangimentos e de desumanização desta organização do trabalho conduz a uma perda de motivação e conduz igualmente à desestruturação do trabalho que eleva à sua perda de sentido.
.

A.4-  Uma visão moral

 

O controlo frequente dos rendimentos, a remuneração pela produtividade assentam
também sobre uma certa visão moral do homem no trabalho, a de um indivíduo propenso à preguiça ou mesmo à ociosidade, que não gosta de assumir responsabilidades e que basicamente só é pela remuneração.
 
Esta visão do homem ao trabalho foi depois criticada fortemente, por correntes e escolas “humanistas” e outros que se lhes seguiram. No entanto, na medida em que as diferentes abordagens posteriores se referem, na sua maior parte à ideologia de Taylor,  pode-se  pois pensar qual foi o impacto profundo que teve a sua contribuição para a mudança na organização do trabalho . Este impacto não reside somente no plano teórico  : constata-se, com  efeito que o  taylorismo  marcou fortemente  e  continua a   marcar  as práticas da organização do trabalho nas empresas.
.

A.5-  Aplicação do princípio aos serviços

 

Tem-se verificado em períodos de crise e de muito forte concorrência que as empresas
têm maior propensão a acentuar as práticas de gestão de recursos de inspiração tayloriana.

 

Hoje, numa economia cada vez mais complexa, chegou-se até a taylorizar os serviços.

 

A chegada das tecnologias da informação nos escritórios teve praticamente  o mesmo efeito que a mecanização inicial nas fábricas: introduziu-se a taylorização, a fordização o trabalho administrativo, a máquina - aqui o sistema de informação - está no centro e os homens estão ao seu serviço. O exemplo mais gritante é o dos centros de chamadas: o sistema escolhe para quem enviar a chamada, o sistema propõe em tempo real um registo que o agente deve seguir na sua discussão com o cliente, onde o sistema controla todos os parâmetros e estabelece automaticamente um relatório e os alertas .

publicado por Luis Moreira às 20:00
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8 comentários:
De Luis Moreira a 11 de Maio de 2011
Aumenta-se a exigência da função reduzindo o efectivo de trabalhadores. Quando aparecem as primeiras quebras (baixas por doença ou mesmo desistências), reestrututura-se, com utilização do outsourcing, por exemplo.

A gestão tem todos os instrumentos na mão, salvo se o trabalhador estiver protegido pela lei ou se estiverem bem tipificadas as situações em que o despedimento se pode fazer.

mas o trabalhador não pode esperar que o seu vencimento está adquirido por natureza ou pensar que a empresa não possa entrar em falência. Veja-se o que se passa em Portugal nos funcionáros públicos, com carreira assegurada seja qual for a sua "performance...", até porque não há avaliação digna desse nome.
De Augusta Clara a 11 de Maio de 2011
Quem disse que não há avaliação? A tua embirração com os funcionários públicos já se está a tornar crónica. Vai falar sobre isso com o Cavaco.
De Luis Moreira a 11 de Maio de 2011
Não é embirração com os funcionários públicos é com a falta de avaliação. Queres melhor que ainda há 3 meses os magistrados auto-avaliaram-se com 97% de excelentes? E quanto ao Cavaco fala tu com ele que eu já falei muitas vezes.
De Augusta Clara a 11 de Maio de 2011
Eu? Não quero :-)) Os magistrados são uma minoria dentro da FP.
De Luis Moreira a 11 de Maio de 2011
Aos leitores da série France Télécom e ao meu amigo Luís
A France Télécom, exemplo do modelo social ainda hoje de referência, exemplo do modelo neo-liberal, por excelência. III PARTE
Alguns comentários

Primeira questão:
Tinha pedido ao Luís que textos com mais de oito páginas não fosse editados nesse formato, com essa dimensão. Este texto deveria ser dividido e publicado em dois dias. Lamento, não foi assim.
Poupemos o visitante de estrolábio que assim cansado de um dia de amarguras neste país agora politicamente amargo ao querer informar-se sobre a questão France Télécom, grama” com um pacote destes e foge. Assim, faz bem, mas faz mal se o não ler depois na totalidade. A razão é simples: com esta série de textos procuramos dar a perceber sobre que modelo organizativo se têm estruturado as empresas e o Estado também e mais ainda, procuramos descrever o que na mesma linha e no mesmo tema nos espera , agora que a Troika e o futuro governo que aí vem ainda vão pôr ainda mais o pé no acelerador no sentido aplicação do modelo de France Télécom que aqui estaremos detalhadamente a mostrar.
Com esta série de textos, o visitante de estrolábio ficará assim a perceber com que linhas se terá de coser ou descoser se com o poder do voto não procurar paralisar a marcha para o abismo cujas linhas no horizonte começam a ser visíveis, num país agora a ser posto em saldo quanto ao seu património produtivo e cultural mesmo e o mesmo também se pretende que aconteça com as pessoas a serem leiloadas num “suposto” mercado de trabalho pelo valor mais baixo possível. . Não acredito que um só português com trabalho não se reveja nestes textos, num dos muitos casos que aqui são expostos , pois por esta sociedade de 126.000 funcionários passam ou passaram todos os grandes problemas com que uma sociedade assente no modelo neoliberal se debate agora. A multiplicidade das questões pode aqui ser tomada como uma aproximação do que se entende por sociedade neoliberal, aquela que o Sócrates e o Passo Coelho conjuntamente defendem, para além dos detalhes de pormenor que os possam distinguir.
Segunda questão:
De Luis Moreira a 11 de Maio de 2011
Falemos do comentário do Luís. Percebo porque é que o Luís quis “estragar” o texto desta maneira, levando o leitor a fugir do texto. Pelo comentário exposto, não gosta dos funcionários públicos.
O texto abre assim quanto ao estatuto dos empregados de France Télécom:

Este estatuto era protector para os assalariados de France Télécom. Este estatuto garantia-lhes equidade e transparência: do recrutamento por concursos externos às promoções por concurso internos ou pela antiguidade, tudo obedecia a critérios objectivos e conhecidos por todos, as retribuições eram igualmente submetidas a regras de graduação oficiais.

Hoje, temos concursos públicos, temos concursos para promoções? Tivemos, não temos, temos agora a opacidade a que Sócrates chamou de modernidade e eu nunca vi ninguém no partido que o lugar dele quer ocupar contra isso se manifestar . Esta passagem na função pública é fulcral no modelo neoliberal.

O texto continua:
Estas transformações foram fortemente acentuadas. na sequência do rebentamento da “bolha internet” pela sucessão de planos de recuperação e das reorganizações de France Télécom (TOP, NEXT, ACT) no momento em que a empresa estava numa estratégia de crescimento externo de envergadura. Nesta época France Télécom teve um nível de endividamento recorde e aparentemente esteve perto da falência.

Os gestores embolsam milhões na loucura da especulação em alta, os trabalhadores a seguir pagam-nos com humilhações. A realidade portuguesa está cheia disso, ou não?.

O texto continua:

Trata-se agora para os managers de reduzirem os seus efectivos e de optimizarem os seus resultados de curto prazo. Uma rotação importante da sua linha hierárquica implicou uma menor proximidade com as equipas.
Com os diabos, está aqui tudo o que claramente quem trabalha não pode querer: a instabilidade como modo de via, o desemprego como saída, pois o objectivo eram os lucros pela redução dos encargos, pelo despedimento, sem baixa de produção.
O texto continua:
No âmbito dos planos sucessivos e em particular do Plano ACT, France Télécom deu a impressão de caminhar para um só e mesmo objectivo: reduzir os seus efectivos. A aplicação desta política traduziu-se numa multiplicação de mudanças de organização que se pode em numerosos casos assimilar a uma política do “movimento pelo movimento”
A polícia de choque nos tempos do fascismo mandava-nos andar, andar. Agora no capitalismo moderno os trabalhadores têm que andar, andar de um lado para, num sentido e no outro, até que se cansem de estarem a ser destruídos e tudo isto porque ainda tinham uma garantia: não podiam ser despedidos. Mas a lei é agora só uma e num s+o sentido, favorecer aqueles que a determinam: não se podiam despedir, então tudo devia ser feito para que sejam eles a ir-se embora. A lei, meu amigo Luís, a dos tempos do Estado Providência defendia-os, e agora os novos contratados pela Função Pública com os seus contratos individuais têm esta protecção??? Nãao, agora podem ser despedidos, e o problema elimina-se parcialmente, apenas, diga-se. Meu amigo Luís, a lei não foi violada, o que foi violada foi a dignidade de todos aqueles que este processo sofreram e foi-o com o silêncio de muita gente, mesmo nas urnas de voto ao darem o poder aqueles que esta realidade consentiram. As pessoas não foram despedidas, não, suicidaram-se ou foram desesperadamente embora.

E o texto continua:
O movimento tornou-se assim a regra. O medo do futuro desenvolveu-se. Numerosos assalariados exprimem uma profunda desordem e uma certa cultura da submissão e de obediência característica de funcionários o que explica talvez a fraca resistência de oposição a estas perturbações.

Não é agora o que está a ser aplicado em Portugal, a precariedade absoluta como sistema?

Nada disto tem a ver com o comentário do Luís:
Veja-se o que se passa em Portugal nos funcionários públicos, com carreira assegurada seja qual for a sua "performance...", até porque não há avaliação digna desse nome.
Mas o nosso texto continua:
Esta pressão na gestão dos tempos de vida privada e profissional pode ainda mais ser uma fonte de insatisfação no trabalho pois que numa grande maioria de casos, não dá direito a nenhuma compensação ou recuperação (48%).

De Luis Moreira a 11 de Maio de 2011
O Luís já se apercebeu de quantos milhares de funcionários chegam a casa fora de horas com horas a mais não pagas porque têm que “agradar” ao chefe, porque têm medo exactamente da avaliação do chefe? Esta não é de concurso, como era antigamente na France Télécom,.Esta avaliação é agora, como se verá também nos textos seguintes, paralela à nossa. Será essa avaliação que o meu amigo Luís defende? Na sociedade do medo instalado e pelo “socialismo neoliberal” ampliado este comentário do meu amigo Luís é uma afronta para todo aquele conjunto de funcionários que o sistema por todos os meios bem tenta que se mantenha bem silenciado .
O meu amigo Luís leu mal o texto por mim apresentado, é a minha conclusão. O texto é muito sério , merece outra conclusão. Quem quiser que a escreva. Faz sempre
De Luis Moreira a 11 de Maio de 2011
Esse comentário (em 3 partes) não é meu é do Prof Julio Mota, embora a responder a um comentário meu.
A questão dos recursos humanos numa empresa é a única questão que é dificil na gestão, quer da coisa pública quer da coisa privada. O resto a técnica resolve.
Mas , emmbora com degraus intermédios a questão resume-se a:1) emprego para toda a vida sem cuidar do mérito;2) cuidar do mérito com precaridade no emprego.

E daqui não se foge. Ou mudamos de sistema ( arredamos o capitalismo e a ganância dos humanos, uns por quererem ser mais ricos outros porque quererem ter um carro novo) ou então esta questão não tem saída.

Quem está precário mexe-se; quem está seguro , descansa. (não falemos em excepções), no geral é assim. O que não pode ser ( e camihamos para aí) é ter uma parte da sociedade ( os que de uma maneira ou outra são privilegiados) a exigirem sempre mais e os que nada têm a terem cada vez menos.

Se não houver um "chega para lá" em quem tem estabilidade de emprego, a juventude passará grande parte da vida desempregada. Mais, pode haver gerações a emprego 100% ( a nossa foi assim) e gerações sem emprego.( a actual é um bom exemplo). Ou se muda de sistema ou com as mesmas premissas as conclusões serão sempre as mesmas.

E repito o exemplo. A Justiça que tem 1 milhão e oitocentos mil processos atrasados, que demora em média 10 anos a resolver um processo, atribuiu-se a si mesma 97% de "excelentes"; os professores andaram toda a vida a dizerem que a avaliação não era possível, agora aceitam-na desde que seja como eles querem que seja;( não querem cotas, são todos iguais, logo a avaliação não serve para nada) e assim sucessivamente sem cessar, como diz o ceguinho da minha rua...

Não é aceitável ser exigente com quem quem tem alguma coisa para que os que nada têm possam ter alguma coisa?
É que esta é que é a quadratura do círculo...

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