Sexta-feira, 6 de Maio de 2011

O trabalho e o trabalhador na economia financeirizada: uma viagem ao inferno organizado no mundo do trabalho em France Télécom 1ª Parte


 

Um pouco de história sobre France Télécom

 

A lei de 10 de Julho de 1990, relativa à organização do serviço público dos correios e das telecomunicações, transformou o serviço público das telecomunicações em exploração pública, pessoa moral de direito privado, denominada France Télécom. Na data da promulgação da lei, esta entidade empregava funcionários e dos contratados em regime de direito público. O emprego de contratados de direito privado só era possível em casos muito limitados.

 

A lei de 2 de Julho de 1996 modificou a lei citada transformando France Télécom em pessoa moral de direito privado, na ocorrência, em empresa nacional, exploradora de serviço público, constituída em sociedade anónima. Esta empresa nacional viu reconhecido o direito empregar agentes, contratados de acordo com o direito privado.

 

A lei de 2003 retirou a qualificação de explorador de serviço público e de empresa nacional e submeteu France Télécom à legislação aplicável, às sociedades anónimas.

 

A privatização de France Télécom foi acompanhada do seu desenvolvimento à escala internacional. Esta adquiriu numerosas filiais. Em particular, em 2000 adquiriu o operador de telemóveis britânico Orange, que se tornará a marca de France Télécom. Ela internalizou igualmente um certo número de actividades das suas filiais.

 

Esta sociedade que emprega ainda 65% de funcionários, está sujeita ao código do trabalho e, em particular, ao conjunto das disposições relativas às instituições representativas do pessoal. As primeiras eleições tiveram lugar em 2004, os funcionários participam nas eleições e podem ser eleitos. Os funcionários são, pois representados por instâncias de direito privado. Todavia permanecem regidos por regras estatutárias que lhes são aplicáveis e que lhes são mantidas. Assim, as comissões administrativas paritárias, são mantidas e os funcionários continuam a ser regidos pelo estatuto de função pública.

 

Entre 1998 e 2002 France Télécom tornou-se o quarto operador mundial pela sua dimensão. France Télécom endividou-se, aquando das suas aquisições, em particular com as realizadas no período mais alto, o da bolha internet.

 

De 2002 a 2005 France Télécom tinha anualmente que pagar entre 5 e 15 milhares de milhões de euros. O ano de 2002 foi marcado por um prejuízo de 20 mil milhões de euros. Esta situação levou o estado a recapitalizar a empresa France Télécom e o reembolso da sua dívida foi reescalonado. Face a esta situação France Télécom reduziu os seus encargos e em particular os da massa salarial.

 

Assim, durante o período 2001 a 2005, os efectivos de France Télécom passaram de 148.900 a 121.000. Estas saídas maciças são essencialmente devidas às saídas para a reforma, para a pré-reforma e numa menor medida em deslocações para a função pública.

 

Aliás, em Junho de 2003 um acordo de gestão previsional das competências foi assinado com 4 organizações sindicais. A direcção desejava de facto graças a este acordo organizar a fluidez do emprego e reorientar os seus colaboradores para os empregos prioritários, a fim de acrescer a produtividade e a qualidade dos seus serviços. Este acordo organiza a mobilidade no interior do grupo e para a função pública. Esteve em vigor, de Junho de 2003 a Março de 2006.

 

Em Junho de 2005 Didier Lombard PDG de France Télécom apresenta o plano NEXT (Nova Experiência das Telecomunicações).

 

Aquando duma conferência de imprensa na associação dos quadros superiores e dirigentes de France Télécom, Louis Pierre Wenes, director-geral adjunto de France Télécom, indicava que era conveniente aumentar a produtividade de 15% entre 2006 e 2008, ou seja de 5 % ao ano. Didier Lombard nessa mesma reunião lembra as escolhas feitas para aumentar a produtividade de France Télécom e de dinamizar a política comercial. Dois eixos essenciais são escolhidos: suprimir 22.000 empregos em 3 anos e reforçar os empregos dedicados ao serviço cliente assim como às novas tecnologias. Pierre Louis Wenes acrescenta que é necessário fazer depressa, fazer depressa, fazer depressa”.

 

Do programa NEXT ao programa ACT: a organização sistemática do inferno

 

No centro do debate da France Télécom estão os planos de modernização, de reestruturação dos seus serviços assim como a consequente redução dos efectivos pretendida, no fundo, o que está no centro do debate é o plano de modernização NEXT (Nouvelles Experiences des Telecomunications)

 

Na convenção anteriormente citada, aquando da conferência realizada para os quadros nesta mesma empresa Didier Lombard e Louis Pierre Wenes afirmaram que se tratava de reduzir os efectivos durante os próximos três anos em 22.000 postos de trabalho, de fazer mudar 10.000 pessoas de profissão e de recrutar 5.000 pessoas.

 

Nesta reunião Didier Lombard confirmou: “em 2007, eu farei com que as pessoas saiam da empresa, de uma maneira ou de outra, e a casa não sobreviverá se os funcionários não quiserem ir enfrentar o cliente. Trata-se de uma transformação profunda.

 

Olivier Barberot, director-executivo do grupo em recursos humanos lembra a lógica que devia presidir a esta reorganização maciça implicando 22.000 empregos: “o que conta são os clientes … e conseguir um crescimento rentável. Parte-se dos clientes, procuram-se os sítios economicamente rentáveis.

 

Depois, encontram-se as pessoas e tudo se complica porque deixam de ser os números que passam a estar em jogo. Entra-se nas linhas da consideração humana. Mas é a lógica de negócio que sempre comanda.

 

O plano NEXT foi financeiramente um sucesso, o grupo desendividou-se: os dividendos pagos aos accionistas aumentaram, o volume de negócios cresceu e os custos diminuíram.

 

Em termos de efectivos os objectivos foram alcançados: 22.450 partidas definitivas, 14.000 pessoas foram mobilizadas das quais 7.500 foram mobilidades para os sectores considerados prioritários, 5110 recrutamentos externos.

 

A supressão de empregos e as mobilidades profissionais

 

Quando uma empresa suprime 22.000 postos de trabalho e faz mudar 10.000 de actividade, ela inscreve-se normalmente no quadro regulamentar previsto para o efeito, ou seja, a aplicação de um plano de salvaguarda do emprego e ou de um acordo de gestão previsional dos empregos e das competências. Ora nem uma via nem a outra foram postas em prática.

 

Estes dispositivos, porque são objecto de consultas entre instâncias representativas do pessoal e as negociações oferecem garantias em termos de transparência e de respeito dos direitos dos trabalhadores. Vários procedimentos estão previstos afim de que os assalariados possam exprimir a sua escolha, se esta não foi livremente consentida ou esclarecida, entre uma mudança de profissão, e entre uma mudança de local de trabalho ou de um despedimento.

 

Elas garantem que um assalariado não será mudado de um lugar para outro sem o seu acordo. O poder de gestão e de decisão do empregador é assim temperado e regulado por dispositivos negociados com os representantes do pessoal. São geralmente criadas comissões de composição paritária que permitem aos representantes do pessoal de vigiarem pela boa aplicação das medidas e tratar dos casos difíceis. Se estes dispositivos não permitem evitar o impacto sobre a saúde das pessoas implicando mudança de profissão ou uma mobilidade funcional, eles permitem pela regulação posta em prática limitar os seus efeitos.

 

A direcção de France Télécom fez a sua escolha de não inscrever as 22.000 supressões de emprego no quadro de um plano de salvaguarda do emprego.

.

 

Pode-se conceber que tendo em conta o número de funcionários empregues por France Télécom, o por em prática um plano de salvaguarda de emprego teria sido delicado e teria exigido adaptações sérias relativamente ao dispositivo regulamentar. Mas então a direcção de France Télécom teria podido tudo o possível para que pelo menos esta reorganização maciça fosse efectuada no quadro de um acordo com as organizações sindicais.

 

Ora nenhum, acordo de gestão previsional do emprego foi posta em prática. De facto, dois sindicatos (pelo menos) fizeram oposição à entrada em vigor de acordo assinado pela direcção e somente por um sindicato, a CFTC, a 19 de Agosto de 2006.

 

As razões que justificaram a aplicação do direito de oposição pela parte da CGT merecem que sejam analisadas, direito de oposição esse que notificado pela federação CGT-PTT a 9 de Maio de 2006. A CGT denuncia em primeiro lugar o facto deste acordo não ser de aplicação obrigatória em todas as entidades que impõem o grupo e sublinha também o facto de que France Télécom negocia um acordo prevendo a possibilidade de a ele se subtrair de forma unilateral. A CGT sublinha a seguir o facto de que o assalariado suporta o essencial do esforço consentido em matéria de reclassificação e de adaptação à situação do emprego, pois que é co-responsável da sua própria reclassificação. Lembramos que nesta matéria a lei e a jurisprudência fazem pesar a obrigação da adaptação ao posto de trabalho e à reclassificação à entidade empregadora e não sobre o assalariado. A CGT denuncia igualmente as obrigações de mobilidade forçada que pesam sobre os assalariados. Veremos que estas obrigações de mobilidade tiveram um efeito principal sobre a saúde dos trabalhadores de France Télécom.

 

Na ausência de acordo, o Grupo France Télécom pôs em marcha de forma unilateral as medidas previstas no acordo de mobilidade e em particular a obrigação de reclassificação e de adaptação ao posto de trabalho a pesar sobre o assalariado, assim como as mobilidades forçadas

 

Esta aplicação foi facilitada principalmente porque 2/3 dos assalariados são agentes da função pública. De facto, um empregador não pode modificar de forma unilateral o contrato de trabalho de um assalariado de direito privado e em particular as cláusulas relativas à definição do seu emprego. Um funcionário não tem contrato de trabalho e nada impede que o seu empregador, sob a reserva de lhe conservar a categoria, o seu escalão e a sua remuneração, de o mudar de emprego ou actividade.

 

No plano dos factos todas as reorganizações consecutivas ao plano NEXT foram postas em execução por decisões unilaterais do empregador, tomadas no quadro do seu poder de organização e de gestão. É o plano ACT.

 

O plano ACT

 

O plano ACT (antecipação e competências pela transformação) é a declinação em termos de gestão dos recursos do plano NEXT.

 

Este plano prevê um certo número de objectivos a atingir em termos de gestão dos recursos humanos e, em particular, o rejuvenescimento da pirâmide de idades, o crescimento das mobilidades, o alargamento das profissões ligadas ao apoio aos cliente, a redução de certas funções e a substituição somente parcial das baixas naturais dos efectivos.

 

No quadro deste plano, os tipos de ocupação em crescimento, os tipos de ocupação em decrescimento e os tipos de ocupação estáveis estão identificados no plano ACT. Verificámos que é no domínio cliente e em particular nas lojas, as vendas de proximidade, os serviços ao cliente via telefone, a gestão serviço-cliente, o marketing, são estes os empregos considerados prioritários. No sentido inverso, o domínio das redes é um sector em baixa, (manutenção, produção, concepção), os técnicos dos sistemas de rede que trabalhavam em particular na manutenção são particularmente afectados. As ocupações de funções de suporte são igualmente afectadas. O dispositivo ACT trata as ocupações profissionais em decrescimento através de medidas de mobilidade profissional quer isto seja na empresa por mudança de tipo de ocupação profissional ou no exterior da empresa (projecto personalizado, função pública). As ocupações profissionais são levadas a evoluir no sentido de uma grande polivalência que vai mesmo até à acumulação pelos tipos de trabalho sobre as redes e sistemas de informação.

 

A fim de atingir os objectivos fixados por ACT, o assalariado é convidado a tornar-se o actor principal da sua evolução profissional. A empresa passa de uma lógica de planificação a longo prazo num ambiente de estabilidade para uma lógica de adaptação permanente num ambiente de instabilidade. Neste meio instável o assalariado deve mexer-se. A empresa acompanha o assalariado graças aos espaços de desenvolvimento e aos contratos de desenvolvimento pessoal.

 

No seio dos espaços desenvolvimento o agente tem a obrigação de procurar um novo emprego se o seu emprego é ameaçado seja porque ele pertence à categoria dos empregos em decrescimento seja porque o local da empresa se deslocaliza. Este emprego pode ser interno ou externo, em particular, para outros empregos públicos.

 

Em Outubro de 2006 Olivier Barberot, director executivo dos recursos humanos do grupo, declara perante a associação dos quadros superiores e dirigentes de France Télécom que o ritmo das supressões de emprego não é suficiente e em particular não é suficiente o que é assegurado pelas mobilidades na função pública. Este sublinha o “crash programme”destinado a acelerar o ACT e declara: “consequentemente não se pode estar a funcionar na base de um voluntariado bastante mole, temos que agir de forma mais sistemática”. Este indica igualmente que a questão deve ser posta quanto à utilidade das tarefas, do valor acrescentado pelos postos de trabalho. E precisa: é a detecção sistemática com inscrição obrigatória das pessoas ligadas ao espaço desenvolvimento.

 

Sobre a função dos espaços desenvolvimento declara: “ o declic faz-se sobre um projecto, sobre a necessidade de ter uma vida nova, sobre uma frustração que se ressente em France Télécom. Estão todos estamos traumatizados pela mudança. Aceitam-se, quando um certo número de critérios estão reunidos. O dinheiro não é o primeiro critério. O trabalho dos espaço desenvolvimento que dará ou trará aos Recursos Humanos é trabalho de desencadear a clareira de esperança” É pois sobre um sentimento de frustração dos trabalhadores de France Télécom que a direcção contava poder apoiar-se para que eles se reorientem no quadro dos espaços desenvolvimentos ou deixem então a sociedade. Olivier Barberot termina a sua intervenção conjunta com Wennes nos termos seguintes: para mim, eu sentir-me-ei falhado se não consegui a saída de 22.000 pessoas. Para o grupo são milhares de milhões de euros de cash-flow.

 

O sindicato SUD, num texto datado de 15 de Novembro de 2006 denuncia o método anunciado pelo plano ACT que qualifica de método dos brutos. O sindicato considera que a direcção põe em marcha mecanismos de exclusão sistemática.

 

O plano ACT e os seus objectivos de mobilidade, de partidas das pessoas, são organizados por uma decisão nacional e unilateral, aplicável a todo o grupo France Télécom, chamada de decisão France Télécom DRHG/GPC. Um prémio de percurso de profissionalização para um posto estratégico ou prioritário tem aliás sido aplicado por decisão de 14 de Dezembro de 2006. Esta decisão visa sobretudo recompensar os trabalhadores que terão mudado de posto de trabalho e terão optado por um posto estratégico ou prioritário.

 

Em 2008 France Télécom formou 4000 quadros no programa ACT. Esta formação de uma duração de 10 dias repartidos por vários meses, tinha como palavra de ordem, o movimento. Assim no módulo “ Ter sucesso com ACT” os quadros eram formados para “colocar em movimento” os seus colaboradores. O processo de colocar em movimento está no centro desta formação. As suas diferentes fases são expostas e estudadas através destas práticas. As resistências e os meios de as fazer ceder são desenvolvidas, os seus efeitos sobre a saúde mental dos trabalhadores são igualmente abordados. Assim um esquema ilustra o posicionamento do assalariado aquando do processo da colocação em funcionamento como sendo a fase de descompressão que se caracteriza pela tristeza, pela ausência de capacidade de reacção, o desespero, a depressão. No módulo de formação dos gestores destinado a permitir a realização do programa ACT, os ataques à saúde mental devidos à politica posta em prática pela empresa são pois identificados.

 

Num outro módulo desta formação intitulado “criar envolvimento” as reacções dos indivíduos são analisadas num ângulo psicológico. As causas de stress ligadas à mudança assim como às mudanças rápidas ou às ameaças latentes de mudança são nele expostas. O percurso da mudança é desenvolvido sempre sublinhando que alguns deles nunca chegarão ao fim.

 

A dinâmica pretendida é uma dinâmica de ruptura baseada nas potencialidades de adaptação dos assalariados à acompanhar as reorganizações ou a abandonar a sociedade, dinâmica esta que se inscrevia numa cultura do resultado e da performance.

 

Era pois sobre os gestores que devem fazer mexer, em interno ou em externo, os assalariados segundo as necessidades da empresa que incide a responsabilidade da aplicação do programa ACT. O Director adjunto Wenes aquando da convenção de 20 de Outubro de 2006 na Casa da Química respondendo a uma questão sobre a mobilidade e sobre as reorganizações do centro de chamadas (call center) resume esta filosofia da seguinte forma: “num dado espaço tenho 80 pessoas e três actividades. É claro que eu serei mais eficaz com uma só. O gestor deve avaliar as suas consequências. Quantas pessoas é que eu vou colocar nessa actividade, quantas destas é que eu vou deixar à beira da estrada? É uma gestão micrométrica em permanência. É uma questão que se trata de indivíduo a indivíduo entre o gestor e o colaborador com o apoio activo da Direcção de Recursos Humanos”

 

Sublinhemos que desde o princípio da colocação em marcha do plano ACT, a direcção de France Télécom sabia que certos dos seus assalariados ficariam pela “beira da estrada”.

 

Através desta formação constata-se que é na relação entre cada gestor com cada um dos trabalhadores que a empresa põe em prática a política de mobilidade e de mudança da empresa. Cada trabalhador deve ter um projecto profissional, cada gestor deve por em movimento os seus colaboradores, a manutenção profissional é aqui identificada como um momento privilegiado por este criação do movimento.

A esta política pelo movimento acrescentou-se uma política de gestão por objectivos visando melhorar a produtividade da empresa.

 

Apresentação do inquérito

 

No mês de Setembro de 2009, a imprensa fez-se eco de uma vaga de suicídios no seio de França Télécom. As organizações sindicais punham em causa a organização do trabalho e a sua gestão no seio do grupo. Face a esta situação de crise, a direcção da empresa propôs às organizações sindicais que se realizasse uma auditoria por uma entidade externa à empresa sobre os riscos psicossociais no seio do grupo France Télécom no perímetro França. A direcção propôs três entidades às organizações sindicais e foi escolhido a empresa Technologia.

No mês de Setembro de 2009, a empresa de auditoria Technologia entrou um primeiro relatório, relatório de etapa. Este é composto por duas partes. A primeira é constituída pela análise de um questionário dirigido a 102.000 trabalhadores de France Télécom e a segunda parte é uma análise documental e em especial de 64 relatórios de peritagem pedidos pelos CHBCT entre 2005 e 2008. Destes, 45 foram explorados.

 

1.A exploração dos questionários

 

Uma taxa de participação maciça

 

É importante e em primeiro lugar sublinhar a participação maciça dos trabalhadores de France Télécom a este inquérito. De facto, 77,9 % entregaram o questionário preenchido. Todas as categorias profissionais responderam, sem distinção significativa entre funcionários e assalariados de direito privado.

 

De modo diferente, verifica-se uma diferença de 10 pontos de percentagem (10%) entre gestor e não gestor, em que os gestores responderam numa taxa de 86% enquanto que os não gestores responderam numa taxa de 76%.

 

Esta taxa de resposta maciça permite dar crédito aos resultados deste inquérito mas é também testemunho da necessidade dos trabalhadores de France Télécom de exprimirem sobre as suas condições de trabalho.

 

Uma percepção negativa das condições de trabalho e dos seus efeitos sobre a sua saúde

Enquanto 95% dos trabalhadores se declaram terem estado orgulhosos de pertencerem ao grupo France Télécom, hoje não são mais do que 39 % a dizerem o mesmo. Este sentimento de orgulho na pertença é testemunho da forte ligação que os trabalhadores tinham para com a empresa. O desaparecimento deste sentimento é de natureza a alterar a relação de trabalho.

 

Ao mesmo tempo 65% dos trabalhadores consideram que as suas condições de trabalho se degradaram nestes últimos anos e são apenas 5% que consideram que elas melhoraram.

 

São 40% a declararem-se frequentemente cansados ou stressados pelo seu trabalho e 39% consideram que nos últimos 5 anos a sua saúde se degradou devido á sua actividade. Esta proporção sobe para 49% quando se trata dos não quadros.

 

Populações em situação de trabalho sob tensão

 

A partir de um modelo validado enquanto padrão científico internacional, o modelo Karasek, Technologia pôs em evidência que as populações se encontram em trabalho sob tensão. O trabalho sob tensão é, segundo este modelo, susceptível de produzir efeitos sobre a eficácia e sobre a saúde dos trabalhadores.

 

Comparando os indicadores recolhidos aquando deste inquérito com os do inquérito Summer 2003 que é um inquérito nacional conduzido pelo Ministério do Trabalho incidindo sobre as condições de trabalho, verifica-se que os trabalhadores de France Télécom têm um indicador de carga de trabalho 40% mais elevada que a média nacional, um indicador de 10% a menos em autonomia que a média nacional e um indicador de apoio de 1% menos elevado que a média nacional. Os trabalhadores de France Télécom estão em situação de trabalho sob tensão. Esta situação de trabalho tenso afecta mais particularmente os trabalhadores com idades entre os 45 e 60 anos, com muitos anos de trabalho na empresa e trabalhando no seio de unidades operacionais consagradas ao serviço cliente, à distribuição e à intervenção cliente.

 

A carta de risco France Télécom

 

A partir doutros indicadores estabelecidos a partir do questionário e complementares aos anteriores, estabelecemos uma carta de risco de France Télécom. Esta carta coloca em evidência 3 factores de risco, a saber.

 

1.                  Condições de trabalho difíceis, as questões de disfuncionamento organizacional, as tensões devidas ao ambiente de carga de trabalho e de autonomia, sendo o trabalho sob tensão englobado neste indicador

 

2.                  O desajustamento profissional integrando as problemáticas da mobilidade geográfica e funcional assim como as problemáticas de adequação ou de inadequação ao posto de trabalho.

 

3.                  As relações sociais degradadas relativamente às relações com os colegas de trabalho e de management.

O gabinete Technologia construiu a partir destes elementos uma carta de risco France Télécom que mostra que 25% dos trabalhadores de France Télécom estão atingidos de pelo menos um destes três factores de risco.

 

As condições de trabalho difíceis, o desajustamento profissional, as relações sociais degradadas, têm um impacto sobre os indicadores de ressentimento tais que deles resulta do questionário. Eles afectam o sentimento de reconhecimento pelo trabalho, implicando assim uma fragilização psicológica e o estado de saúde que daqui se compreende.

 

Fim da 1ª Parte

 

           
   

 

publicado por Luis Moreira às 20:00
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